Η Interamerican ξεκίνησε τον Agile μετασχηματισμό της το 2018 [1]. Ο Διευθύνων Σύμβουλος της Interamerican, Γιάννης Καντώρος, φιλοδοξούσε να μετατρέψει τον οργανισμό σε έναν οργανισμό που θα προσεγγίζει την πολυπλοκότητα με μεγαλύτερη ευφυΐα και προσαρμοστικότητα, απελευθερώνοντας την ηγετική δυναμική κάθε συναδέλφου. Έξι χρόνια μετά την έναρξη του μετασχηματισμού της η Interamerican πέτυχε μια επιχειρησιακή κατάσταση που χαρακτηρίζεται από αυτόνομες ομάδες, bottom-up πρωτοβουλίες και λήψη αποφάσεων, μειωμένη ιεραρχία και αυξημένη διαφάνεια. Οι αυτόνομες αυτές ομάδες είναι τα δομικά στοιχεία του οργανισμού και εφαρμόζουν το Scrum, ένα lightweight πλαίσιο εργασίας που χειρίζεται αποτελεσματικά complex προβλήματα και έργα.

Γράφει ο Μακρής Νικόλαος

Σύμφωνα με πρόσφατες έρευνες, το 42% των Agile έργων πέτυχαν τους στόχους τους. Παρά το γεγονός ότι η επίδοση αυτή είναι τρεις φορές καλύτερη από τις επιδόσεις παραδοσιακών τρόπων διαχείρισης έργων, το 49% των Agile έργων παρουσιάζουν καθυστερήσεις ή βγαίνουν εκτός προϋπολογισμού, ενώ το 9% θεωρούνται ως μη επιτυχημένα [2]. Για να βοηθήσουν τις ομάδες Agile στην εφαρμογή του Scrum δόθηκε μια νέα συμπληρωματική στο Scrum κατεύθυνση, αυτή των Scrum Patterns. Τα Scrum Patterns αξιολογήθηκαν από μέλη της κοινότητας Agile κατά τη διάρκεια του συνεδρίου Scrum PLoP 2013 στο Tividale της Δανίας. Έγινε σαφές ότι ο συνδυασμός του Scrum και των Scrum Patterns μπορεί να βοηθήσει τις ομάδες να επιτύχουν εξαιρετική απόδοση στην παραγωγικότητά τους, η οποία μπορεί να αυξήσει αισθητά την ταχύτητα των Scrum ομάδων.

Το Scrum είχε ως στόχο να ενσωματώσει τις βέλτιστες πρακτικές από 40 χρόνια ανάπτυξης λογισμικού σε μια διαδικασία που ένα μέλος μιας ομάδας ανάπτυξης θα μπορούσε εύκολα να εφαρμοστεί με λιγότερο από δύο ημέρες χρόνου εκπαίδευσης. Σύμφωνα με την ανάλυση του Coplien [3], ο στόχος αυτός επιτεύχθηκε. Φαίνεται όμως ότι αυτό από μόνο του δεν είναι αρκετό, για αυτό η Κοινότητα των Scrum Patterns έχει δημοσιεύσει μια εκτεταμένη συλλογή [4] που οι ομάδες μπορούν να χρησιμοποιήσουν για να αξιοποιήσουν δοκιμασμένες και πραγματικές μεθόδους που ήταν επιτυχείς για πολλές επιχειρήσεις. Αν και ο Οδηγός Scrum [5] θέτει τα θεμελιώδη στοιχεία του Scrum, τα patterns ενδυναμώνουν τις ομάδες με τα μέσα για την αντιμετώπιση των προκλήσεων που προκύπτουν όταν εφαρμόζεται το Scrum.

Το Scrum στοχεύει στην αύξηση της ποιότητας αυξάνοντας παράλληλα την παραγωγικότητα κατά πέντε έως δέκα φορές σε σύγκριση με τις παραδοσιακές προσεγγίσεις διαχείρισης έργων. Ωστόσο, μόνο ένα μικρό μέρος των ομάδων Scrum το επιτυγχάνει. Οι εταιρίες του Mike Beedle και Jeff Sutherland είναι δύο παραδείγματα ομάδων που χαρακτηρίζονται ως Hyper-Productive, ενώ άλλα παράδειγμα προέρχονται από επιχειρήσεις στις Ηνωμένες Πολιτείες, τη Ρωσία, τις Κάτω Χώρες και την Ινδία. Ο συνδυασμός του Scrum Framework με εφαρμοσμένα Scrum Patterns φαίνεται να είναι το κλειδί για τη δημιουργία μιας Hyper-Productive ομάδας [6]. Σε αυτό το άρθρο, θα συζητήσουμε ένα υποσύνολο αυτών των προτύπων.

Τα πρότυπα ομαδοποιούνται στις ακόλουθες κατηγορίες:

  • Πρότυπα που βοηθούν τις ομάδες να προετοιμαστούν
    • Σταθερές ομάδες
  • Πρότυπα που βοηθούν τις ομάδες να ολοκληρώσουν το Sprint
    • Ο χθεσινός καιρός
    • Λειτουργία της ομάδας ως σμήνος
    • Interrupt Pattern
    • Διατήρηση καθαρού κώδικα σε καθημερινή βάση
  • Αποκτώντας Υπερ-παραγωγικό
    • Scrumming to Scrum
    • Μέτρο ευχαρίστησης

Σταθερές ομάδες: Οι ομάδες πρέπει να είναι μικρές και σταθερές. Δεν πρέπει να υπάρχουν μετακινήσεις μελών μεταξύ των ομάδων. Οι σταθερές ομάδες τείνουν να γνωρίζουν το capacity τους, γεγονός που καθιστά δυνατό ένα μέτρο προβλεψιμότητας της ομάδας όσον αφορά την απόδοσή της.

Ως ακρογωνιαίος λίθος του hyper productivity, οι μικρές ομάδες είναι επικοινωνιακά πιο αποδοτικές και αποτελεσματικές σε σύγκριση με τις μεγάλες ομάδες. Αλλά αυτό δεν σημαίνει ότι θα είναι αποτελεσματική επειδή η ομάδα είναι μικρή. Η ταχύτητα της ομάδας θα μειωθεί εάν τα άτομα αφαιρεθούν για να επικεντρωθούν σε άλλα καθήκοντα ή να παραλείψουν τα rituals. Μια σταθερή ομάδα τείνει να φτάσει σε μια συνέπεια ταχύτητας, η οποία βοηθά την ομάδα να προβλέψει πόσα user stories μπορούν να ολοκληρώσει σε κάθε Sprint.

Ο χθεσινός καιρός: Στις περισσότερες περιπτώσεις, ο αριθμός των Story Points που ολοκληρώθηκαν στο τελευταίο Sprint είναι ο πιο αξιόπιστος παράγοντας του πόσα Story Points, άρα και User Stories θα ολοκληρωθούν στο επόμενο Sprint.

Με τη βοήθεια του “Χθεσινού καιρού”, οι ομάδες μπορούν να δημιουργήσουν ένα πιο ακριβές Sprint Backlog, μειώνοντας την πιθανότητα να υπερεκτιμήσουν τις ικανότητές τους και να θέσουν σε ρίσκο την επιτυχή ολοκλήρωση του Sprint. Οι σταθερές ομάδες μπορούν να χρησιμοποιήσουν τον “χθεσινό καιρό” γνωρίζοντας έτσι το capacity τους.

Λειτουργία της ομάδας ως σμήνος: Αυτό σημαίνει την εστίαση της μέγιστης προσπάθειας της ομάδας σε ένα item του Sprint Backlog για να ολοκληρωθεί το συντομότερο δυνατό. Το μέλος που παίρνει αυτό το item είναι ο Captain της ομάδας. Όλοι βοηθούν τον Captain για να ολοκληρώσει το item αυτό και μόλις ολοκληρωθεί, το μέλος που θα αναλάβει την ευθύνη για το επόμενο item βάσει προτεραιότητας είναι ο νέος Captain.

Το εκτεταμένο work in progress και η έλλειψη εστίασης σε items υψηλής αξίας στο Sprint Backlog είναι αιτίες που δεν επιτρέπουν στις ομάδες να ολοκληρώσουν επιτυχώς τα Sprints. Οι ομάδες λειτουργώντας εστιασμένα και σαν ένα και με αυτόν τον τρόπο μπορούν να αυξήσουν την ταχύτητά τους, ολοκληρώνοντας πιο γρήγορα “Done” User Stories.

Interrupt Pattern: Μια ομάδα πρέπει να δεσμεύει χρόνο για Interrupts και o χρόνος αυτός θα πρέπει να μην υπερβαίνεται. Οι παρακάτω τρεις απλοί κανόνες συνεισφέρουν στην αυτό-οργάνωση της ομάδας για τη διαχείριση των interruptions:

  • Χρησιμοποιώντας παρελθοντικά δεδομένα, η ομάδα δημιουργεί ένα buffer για έκτακτα γεγονότα. Για παράδειγμα, μπορεί να αφιερωθεί για έκτακτες εργασίες το 30% του όγκου εργασίας της ομάδας κατά τη διάρκεια των σπριντ. Για μια ομάδα με velocity 60 πόντων, οι 20 πόντοι θα αφιερωθούν για έκτακτες εργασίες.
  • Ο Product Owner είναι το σημείο επαφής για έκτακτα αιτήματα που χρειάζονται διαλογή. Εάν ένα item έχει μικρότερη αξία σε σχέση με το business plan, ο Product Owner θα του δώσει χαμηλή προτεραιότητα. Ακόμη και αν κάποια έκτακτα items έχουν άμεση αξία, θα μετακινηθούν σε επόμενα Sprints. Ο Product Owner προσθέτει στο buffer κρίσιμες έκτακτες εργασίες που πρέπει να ολοκληρωθούν στο τρέχον Sprint.
  • Σε περίπτωση που το buffer ξεκινά να υπερβαίνει το όριό του –δηλαδή, εάν ο Product Owner εκχωρήσει έναν Story Point περισσότερο από τα 20 Story Points– η ομάδα είναι υποχρεωμένη να τερματίσει αμέσως το σπριντ, να κάνει replanning και να ενημερώσει τη διοίκηση ότι οι ημερομηνίες παράδοσης θα αναβληθούν.

Daily Clean Code: Διορθώστε όλα τα bugs σε λιγότερο από μία μέρα. Στόχος να έχετε μια εντελώς καθαρή code base στο τέλος της κάθε ημέρας.

Το 2006, ερευνητές από την Palm, Inc. στη Silicon Valley διαπίστωσαν ότι η επιδιόρθωση ενός bug τρεις εβδομάδες μετά τη δημιουργία του μπορεί να διαρκέσει έως και 24 φορές περισσότερο από τη διόρθωσή του την ίδια ημέρα.

Scrumming the Scrum: Προσδιορίστε το πιο σημαντικό impediment (πρόβλημα που δεν μπορεί να λυθεί άμεσα από την ομάδα) από το προηγούμενο Sprint κατά τη διάρκεια του Sprint Retrospective και να το επιλύσετε πριν από το τέλος του επόμενου sprint. Για να επιλύσετε το impediment αυτό, προσθέστε το στο Sprint Backlog ως User Story με acceptance criteria που θα καθορίσουν πότε είναι “Done”. Στη συνέχεια, αξιολογήστε την κατάσταση του User Story στο Sprint Review όπως κάθε άλλο Story.

Σύμφωνα με το Pattern “Scrumming the Scrum”, η επίλυση του πιο σημαντικού impediment θα συμβάλει στην απόδοση της ομάδας, προσθέτοντας έτσι business value στην ομάδα και στον οργανισμό. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο είναι έγκυρο να αντιμετωπιστεί ως μια ιστορία χρήστη.

Χαρά και Ικανοποίηση: Η χαρά και η ικανοποίηση είναι μία από τις καλύτερες μετρήσεις και είναι ένας προγνωστικός δείκτης. Όταν οι άνθρωποι σκέφτονται για το πόσο χαρούμενοι και ικανοποιημένοι είναι, προβάλουν το πώς θα αισθάνονται στο μέλλον. Αν αισθάνονται ότι η εταιρία δεν πηγαίνει καλά ή δεν κάνει το σωστό, θα είναι δυσαρεστημένοι. Ή αν υπάρχει ένα μεγάλο impediment ή ένα πολύπλοκο και δύσκολο σύστημα που πρέπει να αντιμετωπίσουν, θα είναι επίσης δυσαρεστημένοι.

Ανακαλύπτοντας πόσο χαρούμενη και ικανοποιημένη είναι η ομάδα, είναι μια ισχυρή μέθοδος για την αξιολόγηση του παλμού τους. Δύο ερωτήσεις τίθενται από το Scrum Master:

  • Η εταιρία ανταποκρίνεται στις προσδοκίες σας;
  • Πόσο ικανοποιημένος/η είστε με τον ρόλο σας;

Όλοι στην ομάδα πρέπει να χρησιμοποιήσουν μια κλίμακα ενός προς πέντε για να δείξουν πώς αισθάνονται σχετικά με αυτές τις ερωτήσεις. Οι Scrum Masters παρακολουθούν αυτές τις αξίες με την πάροδο του χρόνου. Είναι σημαντικό να συζητήσουμε τρόπους για να αυξήσουμε την ικανοποίηση της ομάδας εάν υπάρχει μεγάλη αλλαγή στον μέσο όρο. Οι Scrum Masters μπορούν να προβλέψουν μειώσεις στην ταχύτητα και να κάνουν τροποποιήσεις με βάση τη χαρά και ικανοποίηση της ομάδας.

Ομάδες που ολοκληρώνουν την εργασία τους νωρίτερα, επιταχύνουν γρηγορότερα: Οι ομάδες συχνά αναλαμβάνουν υπερβολική εργασία σε ένα σπριντ και δεν μπορούν να την ολοκληρώσουν. Η αποτυχία εμποδίζει την ομάδα να βελτιωθεί. Ως εκ τούτου, η ομάδα μπορεί να πάρει λιγότερη εργασία σε ένα σπριντ (βλέπε Χθεσινός καιρός για καθοδήγηση). Στη συνέχεια, η εφαρμογή των τεσσάρων προτύπων (σελ. 1, Πρότυπα που βοηθούν τις ομάδες να ολοκληρώσουν το Sprint) τα οποία μειώνουν τα impediments στο Sprint και αντιμετωπίζουν συστηματικά interruptions θα βοηθήσουν την ομάδα να ολοκληρώσει επιτυχώς τα planned User Stories σε πιο σύντομο χρονικό διάστημα. Σε περίπτωση που όλα τα User Stories είναι Done και το Sprint είναι ακόμα σε εξέλιξη η ομάδα τραβάει User Stories από το Product Backlog, κάτι που θα αυξήσει την ταχύτητα της ομάδας και θα αποτυπωθεί στον «Χθεσινό Καιρό».

Ο σκοπός του Sprint Planning είναι να δημιουργήσει ένα σχέδιο δράσης που θα επιτρέψει στις ομάδες να ολοκληρώσουν όλες τις εργασίες που έχουν υποσχεθεί. Τα Sprints αποτυγχάνουν επειδή οι ομάδες δεν είναι σε θέση να χειριστούν τη ροή των User Stories, γεγονός που με τη σειρά του εμποδίζει την ικανότητά τους να βελτιώνονται. Δεδομένου ότι επιτρέπεται η προσθήκη πρόσθετων User Stories στο Sprint, είναι ζωτικής σημασίας για την ομάδα να έχει επιτυχημένα Sprints με λιγότερα User Stories σε πρώτη φάση που θα ολοκληρωθούν όμως όπως είχαν προγραμματιστεί. Οι ομάδες μπορούν να μάθουν τις πραγματικές τους δυνατότητες χρησιμοποιώντας αυτή την προσέγγιση και στη συνέχεια να χρησιμοποιήσουν τα προαναφερθέντα Scrum Patterns για να αυξήσουν την απόδοσή τους περνώντας στο επόμενο επίπεδο.

Αφού αναλύσαμε τεκμηριωμένα βάσει πηγών [6] το πώς τα Scrum Patterns συνεισφέρουν στην αισθητή βελτίωση, καταλήγουμε στο ότι οι σταθερές και μικρές ομάδες, οι οποίες βασίζονται στις προηγούμενες επιδόσεις τους, συνεργάζονται εστιασμένα και σαν ένα για την επίλυση προβλημάτων, διατηρούν καθαρό κώδικα, ξεπερνούν τα εμπόδια, έχουν μέλη που είναι χαρούμενα και ικανοποιημένα με τους ρόλους και την οργάνωσή τους και ανακαλύπτουν τις δυνατότητές τους μέσω της ολοκλήρωσης της εργασίας που έχουν δεσμευτεί, μπορούν να γίνουν Hyper Productive ομάδες. Για όσους θέλετε να βασιστείτε και σε πραγματικά δεδομένα, στην ενότητα Implementation Example του [6], μπορείτε να βρείτε ένα πραγματικό παράδειγμα εφαρμογής των προαναφερθέντων.

 


The English version of the article is provided below:

Interamerican launched its Agile transformation in 2018 [1]. IAG’s chief executive officer, Yiannis Kantoros, aspired to transform the organization into one that approached complexity with greater intelligence and adaptability by releasing the leadership potential of each and every employee. IAG attained an operational state characterized by self-organized and cross-functional teams, bottom-up initiatives and decision making, reduced hierarchy, and increased transparency, six years subsequent to commencing its transformation. The autonomous teams serve as the building blocks of the organization, and they are given Scrum, a lightweight framework that effectively handles complex work.

Author: Makris Nikos.

According to recent surveys, 42% of Agile initiatives achieve their goals. Despite being three times better than conventional initiatives, 49% of Agile projects have delays or budget overruns, and 9% never even reach the start line [2]. To assist Agile teams in implementing Scrum, Scrum Patterns were assessed by prominent members of the Agile community during the 2013 Scrum PLoP Conference in Tividale, Denmark. It became clear that merging the Scrum framework with Patterns might help teams reach Hyper-Productivity, which is defined as a velocity gain of more than 400%.

With less than two days of startup time, Scrum aimed to incorporate best practices from 40 years of software development into a process that the ordinary developer could easily apply. According to Coplien’s analysis [3], this objective was met. The Scrum Pattern Community has published an extensive collection of Scrum patterns [4] that teams can use to test out tried-and-true methods that have been successful for numerous businesses. Although the Scrum Guide [5] lays out the fundamentals of Scrum, the patterns empower teams with the means to address challenges that arise when applying Scrum in particular settings.

The Scrum framework aims to raise quality while increasing productivity by five to ten times compared to traditional project management approaches; however, only a small fraction of Scrum teams accomplishes this. Mike Beedle and Jeff Sutherland companies are two examples of Hyper-Productive teams while other examples come from enterprises in the United States, Russia, the Netherlands, and India. Combining the Scrum Framework with proven to work Scrum Patterns appears to be the key to establishing a Hyper-Productive team [6]. In this article, we will discuss a subset of these patterns.

The patterns are grouped in the following categories:

  • Patterns that Help Teams Get Ready
    • Stable Teams
  • Patterns that Help Teams Finish the Sprint
    • Yesterday’s Weather
    • Swarming
    • Interrupt Pattern
    • Daily Clean Code
  • Getting Hyper-productive
    • Scrumming the Scrum
    • Happiness Metric

Stable Teams: Keep teams small and stable and avoid shuffling people between teams. Stable teams tend to get to know their capacity, which makes it possible for the business to have some predictability.

As a cornerstone to hyper-productivity, small teams keep communication pathways simple and enable communication saturation. But that doesn’t imply it will be effective because the team is small. The team’s velocity will decrease if individuals are removed to focus on other tasks or skip out on rituals. A Stable team tends to reach a consistent Velocity, which helps the Team predict how many Points they can accomplish, each Sprint.

Yesterday’s Weather: In most cases, the number of Estimation Points completed in the last Sprint is the most reliable predictor of how many Estimation Points will be completed in the next Sprint.

With the help of “Yesterday’s Weather,” teams may create a more precise Sprint Backlog, reducing the likelihood that they would overestimate their capabilities and put the Sprint at risk. Stable Teams can utilize “Yesterday’s Weather” since they are aware of their capacity.

Swarming: Focus maximum team effort on one item in the Sprint Backlog to get it done as soon as possible. Whoever takes this item is Captain of the team. Everyone must help the Captain if they can and no one can interrupt the Captain. As soon as the Captain is Done, whoever takes responsibility for the next priority backlog item is the new Captain.

Too much work in progress and a lack of focus on high-value items in the Sprint Backlog are common causes of teams missing to complete sprints. Teams can increase their Velocity by swarming and moving stuff to “Done” faster.

Interrupt Pattern: Allot time for interruptions and do not allow the time to be exceeded. Set up three simple rules that will cause the company to self-organize to avoid disrupting production:

  • First, using past data, the team builds a buffer for unforeseen events. For instance, unanticipated tasks often account for 30% of the team’s workload during sprints. 20 points will be set aside for the interrupt buffer if the team’s velocity averages 60 points.
  • The Product Owner is the first point of contact for any requests that need triage. If an item is of less value relatively to the business plan, the Product Owner will assign it a low priority. Even while some items have immediate value, they will be moved to following Sprints. The Product Owner adds some crucial tasks to the interrupt buffer because they must be completed in the current Sprint.
  • In the event that the buffer begins to exceed its allotted amount—that is, if the Product Owner allocates one point more than the 20 points—the team is required to instantly terminate the sprint, reschedule it, and inform management that the delivery dates will be pushed back.

Daily Clean Code: Fix all bugs in less than a day. Aim to have a completely clean base of code at the end of every day.

In 2006, researchers at Palm, Inc. in Silicon Valley found that fixing a bug three weeks after it is generated can take up to 24 times longer than fixing it on the same day.

Scrumming the Scrum: Identify the single most important impediment from the previous Sprint during the Sprint Retrospective and remove it before the end of the next sprint. To remove the top impediment, put it in the Sprint Backlog as a user story with acceptance tests that will determine when it is Done. Then evaluate the state of the story in the Sprint Review like any other story.

According to “Scrumming the Scrum” pattern, the resolution of the most important impediment will contribute to the performance of the team, thus adding business value to the team and to the organization as well. This is why it is valid to be treated as a user story.

Happiness Metric: Happiness is one of the best metrics because it is a predictive indicator. When people think about how happy they are they are really projecting out into the future about how they feel. If they feel the company is in trouble or doing the wrong thing, they will be unhappy. Or if there is a major roadblock or frustrating system they have to deal with, they will be unhappy.

Finding out how happy the team is a powerful method to assess their pulse. Two questions are asked by the Scrum Master:

  • Is the company meeting your expectations?
  • How happy are you with your role?

Everyone in the team is to use a one-to-five scale to indicate how they feel about these questions. The Scrum Masters keeps track of these values over time. It is crucial to discuss ways to boost team satisfaction if there is a large change in the average. Scrum Masters can foresee decreases in Velocity and make modifications based on team happiness.

Teams That Finish Early, Accelerate Faster: Teams often take too much work into a Sprint and cannot finish it. Failure prevents the Team from improving. Therefore, take less work into a Sprint (see Yesterday’s Weather for guidance). Then implement the four Patterns that reduce Impediments within the Sprint (“Patterns that Help Teams Finish the Sprint”), which will systematically deal with any interruptions and help you finish early. On early completion pull work from the Product Backlog which will increase the baseline of Yesterday’s Weather.

The purpose of the Sprint Planning is to create an action plan that will allow teams to finish all of the work that have promised to do. Sprints fail because teams are unable to handle the influx of user stories, which in turn hinders their ability to improve. Since the product backlog allows for the addition of additional items to the Sprint, it is crucial for the team to begin achieving successes with less work that will be completed as planned. Teams can learn their true capabilities using this calibration, and then use the aforementioned Scrum Patterns to advance their performance to the next level.

After analyzing the value of Scrum Patterns [6] combined with the Scrum Framework, we can conclude that stable and small teams, which reflect on their previous performance, work together to solve problems, maintain clean code, overcome impediments, are happy in their roles and organization, and discover their potential through completing the work they have committed to, are essential for creating hyper productive teams when the Scrum Framework is applied. In the Implementation Example section of [6], you can find an example directly from the real world.

 

References

[1] https://www.mckinsey.com/industries/financial-services/our-insights/agile-insurance-lessons-from-leaders-of-greek-insurer-interamerican

[2] K. Schwaber and J. V. Sutherland, Software in 30 days: how agile managers beat the odds, delight their customers, and leave competitors in the dust. Hoboken, N.J.: John Wiley & Sons, Inc., 2012.

[3] G. Bjornvig, J. Coplien, and J. Ostergaard, Scrum Tuning Using Organizational Patterns: Scrum Foundation, 2010.

[4] ScrumPloP. (2013). Scrum Pattern Community. Available: http://scrumplop.org

[5] K. Schwaber and J. Sutherland, “The Scrum Guide: The Definitive Guide to Scrum, The Rules of the Game,” in Software in 30 Days, ed: John Wiley & Sons, 2011.

[6] J. Sutherland, N. Harrison and J. Riddle, “Teams That Finish Early Accelerate Faster: A Pattern Language for High Performing Scrum Teams,” 2014 47th Hawaii International Conference on System Sciences, Waikoloa, HI, USA, 2014, pp. 4722-4728, doi: 10.1109/HICSS.2014.580.